NIL profil: Mari Skogland Ph. d. Interiørarkitekt MNIL
Foto: Martina Pettersen

NIL profil: Mari Skogland Ph. d. Interiørarkitekt MNIL

Arkitektnytt nr. 02/2020
Arbeidssted:
Gottlieb Paludan Architects. Senior arbeidsplassrådgiver og interiørarkitekt MNIL.
Utdannet: Doktorgrad i strategisk arbeidsplassutforming fra NTNU – Fakultetet for arkitektur og design. Master i interiørarkitektur fra Kunst- og designhøgskolen i Bergen.

Det hevdes at det ligger makt i god interiørarkitektur. Denne makten handler om at vi som interiørarkitekter er med på å utforme rom og steder som i sin tur bidrar til å forandre og forme menneskers hverdag.

De fysiske omgivelsene har stor innvirkning på våre følelser, veivalg, tanker, adferd etc. Men fremfor alt setter den premisser for våre medmenneskelige relasjoner, samt hvordan vi håndterer og mestrer ulike situasjoner.

Dette utgjør de grunnleggende byggesteinene i alle mine prosjekter. Som interiørarkitekt, med spesialisering innenfor arbeidsplassutforming, er det derfor viktig at arbeidsplassen utvikles slik at den bidrar positivt til menneskers arbeidshverdag.


Min rolle som arbeidsplassutvikler
I mitt arbeid jobber jeg i hovedsak med utvikling og implementering av aktivitetsbaserte arbeidsplasskonsepter – som også var det sentrale temaet i mitt doktorgradsarbeid.

Aktivitetsbaserte kontorer (ABW) har de siste årene blitt en stor trend, noe som dessverre også har gjort det til et utvannet og utydelig begrep. Dette spesielt fordi ABW som konsept ofte likestilles med «et moderne og variasjonsrikt åpent kontorlandskap», hvor ansatte ikke har egne plasser. En slik forenkling av konseptet setter dessverre hovedfokus på de fysiske løsningene og hvordan disse organiseres, og ikke på hvilken arbeidspraksis som skjer i lokalene.

Slike forenklinger bidrar til å standardisere en kontorløsning som har som formål å være alt annet enn standard. Hovedformålet med aktivitetsbaserte kontorer bør alltid være at det er en løsning som er organisasjonstilpasset – som med ulike virkemidler støtter organisasjonen og dens medarbeidere i det arbeid de utfører.

Jeg anser derfor at gode ABW-løsninger ikke skapes ved å fokusere på et flott fysisk lokale, men ved å vektlegge en arbeidsfilosofi hvor valgfrihet, individuell tilrettelegging og endring av dagens praksis er hovedmålet.

Aktivitetsbasert arbeid handler derfor i hovedsak om å skape en ny fysisk, kulturell og organisatorisk arena som samlet gir en plattform for endring, vekst og utvikling. For å lykkes med dette bør ABW-konsepter også legge like stor vekt på endringer ved det organisatoriske og kulturelle som ved det fysiske.


Et arbeid hvor kunnskap, empati og kompetanse er i fokus
I mitt arbeid med utvikling av aktivitetsbaserte kontorer oppleves det som kritisk at jeg før konseptet utvikles, har en grundig forståelse av organisatoriske faktorer slik som ledelse, kultur, strategi og organisering av arbeidet. Spesielt viktig er det også å forstå og skille mellom hvor organisasjonen er i dag, og hvor de ønsker å være i fremtiden.

Dessverre opplever jeg ofte at både organisasjonene selv, men også mange interiørarkitekter går i fellen ved å gå for raskt i gang med å tegne ut og utforme konseptet og dets fysiske løsninger. En årsak til dette kan være at plantegningen for interiørarkitekter ofte er et viktig virkemiddel for å formidle konseptet. En annen kan være at endringene ved det organisatoriske er mer abstrakte og vanskeligere å forklare eller forstå enn det fysiske, som er mer håndfast, konkret og enklere å forholde seg til.

Samtidig resulterer dette ofte i at utvikling av aktivitetsbaserte kontorer kan få et for stort fokus på de fysiske løsningene, noe som i sin tur gjerne tar blikket vekk fra det organisatoriske perspektivet. Dette etterfølges ofte av en antakelse om at mål om «ny arbeidspraksis» vil komme som et mer eller mindre automatisk resultat av endringene som er gjort i de fysiske løsningene. Dessverre er det ikke alltid slik.


Implementeringsarbeidet er det viktigste arbeidet – og den store utfordringen
Høy motstand og mangelfulle endringsprosesser leder ofte til situasjoner hvor aktivitetsbaserte løsninger tenderer mot helt eller delvis å mislykkes. Dette kan skje når ansatte eller grupper etablerer faste plasser, fortsetter å jobbe slik de alltid gjort, ikke tar i bruk nye områder i kontoret, eller helt enkelt flytter inn med gamle vaner. Resultatet blir da redusert til et moderne, estetisk fint kontor, som dessverre ikke egner seg for organisasjonens arbeidspraksis.

Årsaken til dette, er at det ofte blir lagt for lite fokus på den endringsreisen som organisasjonen skal gjennom.

Noe så enkelt som å gå fra at man alltid har hatt en egen plass på jobben, til ikke lenger å ha denne muligheten, kan for enkelte personer være den mest utfordrende endringen de har vært med på i sitt arbeidsliv. Dette handler ikke bare om at det oppleves som tungvint å rydde etter seg. Det handler i like stor grad om at dette rokker ved etablerte sosiale strukturer, noe som medfører usikkerhet i hverdagen. Hvem vil jeg sitte ved siden av, hvordan finner jeg «mine folk», hva hvis det ikke er plass til meg?

Med makten som ligger i interiørarkitekturen kommer derfor også et stort ansvar. Et ansvar som ikke bare handler om å lage gode miljøer, men like mye om å hjelpe de ansatte med å ta disse i bruk.

For å lykkes er det derfor viktig at brukeren gis kunnskap og innsikt i hva ABW vil innebære. Som interiørarkitekter bør vi rette mer fokus mot implementering av de rom og miljøer vi skaper.


Min suksess måles ikke i bilder
Det som gjør at jeg personlig brenner for det jeg gjør, handler derfor i liten grad om å få høre at noen opplever et miljø som estetisk fint. Kun når jeg blir fortalt om hvordan de nye rommene har bidratt til positiv endring, kan jeg se mitt arbeid som avsluttet og suksessfullt.

Som for eksempel: En medarbeider som før endringen var veldig skeptisk og redd for å ikke klare å få gjort jobben sin, uten å ha eget kontor, forteller etter endringen at hun har fått en helt ny arbeidssituasjon. I dette tilfellet handlet det om at det nye kontoret, sammen med opplæring i ny arbeidspraksis, hadde gitt denne personen bedre mulighet til å regulere når hun ønsket å være tilgjengelig for andre og ikke. Samtidig hadde hun fått bedre mulighet til å være aktiv i opplæring av yngre medarbeidere. Samlet hadde dette gitt medarbeideren ny energi og et mer inspirerende arbeidsliv, og hun hadde fått verktøy til å skape bedre kontroll over sin egen arbeidshverdag.

Det er kun gjennom slike historier vi som faggruppe kan avgjøre om vi lykkes eller ikke med de rom og steder vi lager. Dette er suksesshistorier som ikke kan fotograferes, men som må oppleves, og fortelles videre. Men for å lykkes må vi også styrke vår egen kompetanse ved å bli flinkere til å lytte til og virkelig forstå de utfordringene brukeren står ovenfor i hverdagen – og designe løsningene deretter.

Når vi skaper gode arbeidsplassløsninger, er det ikke interiøret i seg selv som er det viktigste for å lykkes – det handler om å få organisasjonen til å forstå verdien med den nye løsningen.

Min drøm er derfor at interiørarkitekter og fagfeltet i fremtiden blir flinkere til å jobbe med det immaterielle - med de små detaljene som kanskje ikke alltid kan ses, eller fotograferes, men som har effekt.


Mari Skogland